“Una visione unica e coerente”, intervista a Marco Valle di Azimut Benetti

Nei suoi ventisette anni di anzianità aziendale, Marco Valle ha percorso praticamente tutti i gradini della carriera che l’ha portato nel 2020 alla posizione di amministratore delegato del Gruppo Azimut Benetti.

Definito dal fondatore Paolo Vitelli come “portatore della storia e del DNA del cantiere”, è anche un uomo estremamente cordiale, disponibile, attento. Insomma, oltre che utile e istruttivo, incontrarlo è sempre un grande piacere. Stavolta lo abbiamo raggiunto nel cantiere di Avigliana, dove fervono – verrebbe da dire “come sempre” – parecchie novità.

Mi sembra di poter dire che lei, in qualità di amministratore delegato del Gruppo Azimut Benetti, ricopre un ruolo più unico che raro nel panorama mondiale della nautica da diporto: Azimut, Benetti e Lusben sono tre mondi completamente diversi. Come fa a seguirli con la stessa efficacia?
Non è una domanda facile. Penso che questa mia elasticità sia frutto dei ventisette anni che ho trascorso all’interno dell’azienda, crescendo di giorno in giorno, osservando e imparando, prima in Azimut, poi in Benetti, dove ho dovuto studiare il mondo dell’acciaio che è completamente diverso. Oggi posso dire di conoscere praticamente ogni aspetto di questa complessa attività. Diciamo che so riconoscere i vari “alert” che possono venire da qualsiasi direzione.

A proposito di alert, parliamo di cronaca. La guerra in Ucraina continua. La Silicon Valley Bank è crollata. Il Credit Swiss è in piena crisi. Molti temono gli stessi effetti che a suo tempo seguirono al fallimento della Lehman Brother. Come si prepara Azimut Benetti ad affrontare questo malaugurato ma possibile scenario?
Premesso che la guerra è sempre e comunque un evento sociale estremamente grave e dannoso, gli effetti del conflitto ucraino sul nostro business si sono protratti solo per qualche mese, senza provocare particolari rallentamenti a livello globale.

Certamente è una situazione che può ancora influire in un’area geografica di potenziali clienti. Ma adesso, a impensierirmi di più è questa tensione finanziaria, in particolare negli Stati Uniti. Un rallentamento lo stiamo registrando nelle imbarcazioni un po’ più entry level. Nessun problema, invece, per le imbarcazioni più importanti – diciamo sopra i 20 metri – per le quali la domanda è ancora molto forte.

Resta per tutto il mondo della nautica il problema della carenza di manodopera specializzata. Qual è la situazione da voi?
È un problema enorme e continuerà ancora per un po’ di tempo. C’è poco da aggiungere. Consapevoli di questo tema, abbiamo da tempo avviato dei progetti di formazione per favorire l’avvicinamento dei giovani al settore nautico e così l’ingresso nel mondo del lavoro.

Collaboriamo con le scuole professionali per la formazione di profili specializzati in ambito falegnameria, allestimento o carrozzeria; con gli istituti di istruzione secondaria per effettuare “curvature delle competenze” con l’obiettivo di sviluppare piani di studio a indirizzo meccanico-navale o per la formazione di operatori navali; con l’istituto tecnico nautico per formare giovani comandanti e marinai; con istituti di alta formazione – come il Politecnico di Torino o il Dipartimento di Economia – per attività che vanno dallo sviluppo di nuove tecnologie all’inserimento in azienda e alla codocenza.

In un’intervista di quattro anni fa, mi disse che dal punto di vista commerciale l’effetto-novità “pesava” più del prezzo. È ancora così?
Assolutamente sì. Oggi, qualunque tipo di cantiere – dunque non parliamo solo di Azimut, che lo è per tradizione – deve essere innovativo. Anche per questo capita sempre più spesso di vedere barche “strane”. Ma il confine tra una barca innovativa e una barca strana può essere molto sottile e la capacità del cantiere, del designer, dell’imprenditore consiste nell’azzeccare la formula che avrà successo. Poi sa, finché il mercato è semplice e in crescita tutto si vende. Quando il mercato rallenta, è tutta un’altra storia.

Uno dei vostri maggiori punti di forza è costituito dalla capacità di creare community. Quali sono i vostri indicatori di questo fenomeno, che è un fondamentale aspetto della fidelizzazione?
Un valore che consideriamo molto importante è costituito dall’alta percentuale di repeat clients, cioè armatori che cambiano barca nell’ambito dei nostri brand. Quello è senz’altro un indicatore di community che nutriamo creando occasioni di aggregazione, basate sull’utilizzo in gruppo delle proprie imbarcazioni. A parte la parentesi della pandemia, il fatto che questa attività sia cresciuta di anno in anno ci conferma che esiste una solida community Azimut nel mondo. E i social ci danno una mano, dimostrando che non sono necessariamente negativi in tutto.
Un altro indicatore di grande soddisfazione per noi è costituito dal fatto che il brand viene percepito e riconosciuto anche da chi non ne è utilizzatore diretto.

Da 23 anni siete in testa al Global Order Book e il vostro mercato più importante resta quello statunitense. Ma, più in generale, come si distribuiscono le vostre gamme nel mondo?
È vero: se parliamo di tutta la gamma Azimut, il nostro mercato principale è senz’altro quello statunitense. Ma se prendiamo in considerazione le misure dai 24 metri in su, c’è una distribuzione praticamente omogenea tra le quattro regioni del mondo: America, Europa, Medio Oriente – dove siamo molto forti – e Asia.

Quattro regioni del mondo: come rapportarsi a mercati e clientele così diversi?
La capacità di una buona struttura commerciale consiste nell’avere le persone adatte per ogni mercato di riferimento. Sia in Azimut sia in Benetti abbiamo area manager che seguono i loro territori, conoscono la cultura del singolo cliente e sanno come relazionarsi con lui. Io, che sono di estrazione commerciale pura, posso testimoniare che da sempre noi di Azimut Benetti siamo spinti a vendere in tutti i continenti. Anche quado il mercato europeo era più facile e si poteva vendere sotto casa senza dover spedire, Paolo Vitelli (il fondatore ed ex presidente del Gruppo – ndr) voleva che l’azienda fosse presente in tutto il mondo. È come scegliere di avere un tavolo con quattro gambe invece che con una soltanto: nel caso in cui dovesse crollare un mercato, ci sono gli altri.

E per quanto riguarda l’assistenza post-vendita?
Non dimenticando che vendiamo a residenti sulla terra ma le imbarcazioni stanno in acqua, abbiamo un coordinamento suddiviso per mari. Quindi abbiamo centri di assistenza nel Mediterraneo, un centro grosso Azimut Benetti per l’Atlantico, in Florida, un centro di assistenza diretta nel Golfo, centri per il Pacifico asiatico a Hong Kong e Shanghai, più, ovviamente, il nostro cantiere in Brasile.

Un altro vostro punto forte è rappresentato dalla formazione dei comandanti, attraverso il Benetti Yacht Master. È vero che non riuscite a soddisfare tutte le richieste di partecipazione?
Effettivamente, lo Yacht Master – che ha ormai una storia di 23 anni – funziona benissimo e, essendo a numero chiuso, abbiamo più richieste di partecipazione che posti disponibili. Anche per questo ne abbiamo creato due versioni: una per l’Europa, che però abbiamo organizzato ad Abu Dabhi per comprendere un’area più estesa, e una americana.

Esiste qualcosa di analogo per il mondo Azimut?
Abbiamo due progetti in fase di sviluppo. Uno dedicato ai clienti e uno dedicato ai comandanti dei clienti. Perché pensiamo che pure la procedura di consegna di un’imbarcazione piccola – diciamo tra i 50 e i 60 piedi – debba comprendere un training sostanzialmente analogo a quello che riguarda il comandante professionista di un 30 metri. È importantissimo per la vita dell’imbarcazione e va a beneficio dell’armatore stesso, che impara correttamente la gestione della barca, delle sue utenze di bordo, delle tecnologie che avanzano costantemente.

Torniamo alla cronaca. Nel corso dell’ultima conferenza stampa di Milano, la presidente Giovanna Vitelli ha dichiarato che Azimut ha una sorta di vocazione a “osare”. Parlando della nuova linea Seadeck, dove ha osato di più?
Sicuramente ha osato nello spingere la struttura a creare un’imbarcazione che potesse arrivare a un abbattimento delle emissioni del 40{2e3577d2bd6aebaa150c85c33fcd353783f1aa6c690283591e00ef60b3336fc8}. Può sembrare banale ma non lo è, perché questo permetterà di anticipare di 6-7 anni il target del 2030 per la riduzione delle emissioni. E tenga conto che parliamo di una gamma in produzione e quindi con volumi alquanto estesi.

Ci sembra di poter dire che la dottoressa Vitelli ha partecipato con particolare passione a questo progetto.
È assolutamente vero. E in questo si è dimostrata una volta di più figlia di suo padre, Paolo Vitelli. Ricordo ancora quando Alberto Mancini è venuto ad Avigliana per presentarle il primo disegno, che mi sembrava davvero bello. Lo ha aperto su questo stesso tavolo, Giovanna lo ha guardato con attenzione e poi ha detto: “No, non è abbastanza innovativo, non è quello che stiamo cercando. Fai ancora uno sforzo”. La cosa si è ripetuta per ben quattro volte: più si sviluppava quel disegno originario, più si vedeva che in ogni singola area nasceva l’innovazione. Lei ha dato questa impostazione ed è stata presente in tutte le varie fasi del progetto. È stata fantastica.

Quindi è sempre Giovanna Vitelli che ha voluto Matteo Thun & Antonio Rodriguez per l’architettura degli interni?
Certamente, ritenendoli i più adatti a partecipare a un progetto totalmente innovativo. Bisogna pensare che non stiamo parlando di un solo modello ma di un’intera nuova produzione per la quale l’effetto deve necessariamente essere dirompente.

A che punto è la produzione di questa nuova linea? E quale il timing delle presentazioni ufficiali?
Il primo modello – il 6 – è già in pieno sviluppo e debutterà a gennaio 2024 al salone di Düsseldorf. Nel frattempo stiamo lavorando per l’ampliamento del cantiere, poiché tutti e tre i modelli previsti per questo primo step – il 6, il 7 e l’80 piedi – verranno prodotti qui ad Avigliana.

Innovazione, crescita, leadership. A sentirla parlare sembra tutto molto semplice e lineare.
Ma a ben vedere è proprio così. Non ci sono formule magiche. Cresciamo bene perché operiamo in maniera solida e sana grazie a una gestione equilibrata in tutte le aree e perché abbiamo un know how di altissimo livello. Una grande competenza sia in Azimut sia in Benetti, con una visione unica e coerente. Tutto qui.